Yvon Chouinard -
Hjärnan som alla vill åt

Det luktar sopor i den gamla Toyotan. Tre ruttnande tomater ligger i baksätet och bagageutrymmet upptas av två tunnor avfall. Bakom ratten sitter Yvon Chouinard och grubblar, till synes oberörd av stanken:

– Jag undrar vem som har glömt tre så fina tomater … Vem har lånat bilen medan jag var borta, säger 74-årigen och blickar ut över landskapet.

Bilen viner fram genom södra Kalifornien en bit norr om Ventura.

Vädret har klarnat, och efter flera veckors sydlig vind blåser det nu norr­ifrån, med bättre vågor som följd.

– It’s going to be shit hot, konstaterar Chouinard denna lördagsmorgon i februari.

Vi är på väg till ett av hans favoritsurfställen, San Augustin, vid ranchen som han köpte 1989 när ekonomin var i gungning. Han såg stället första gången i slutet på 1950-talet när han tjuvåkte bak på ett tåg, och har återkommit ända sedan dess.

Yvon Chouinard är grundare av klädmärket Patagonia, ett företag som omsatte 3 miljarder kronor på att sälja outdoorkläder förra året. Han skulle kunna ha limousineservice till sin favoritstrand, men det ingår inte i paketet. Amerikanska affärsmagasinet Fortune kallade Patagonia för ”The coolest company on the planet” när de satte Chouinard på sitt omslag och Wall Street Journal hade rubriken ”America’s most unlikely business guru” i en artikel om honom från april 2012.

I sin bästsäljande bok, Let My People Go Surfing (2006), skriver han själv:

”Jag har varit affärsman i nästan 50 år. Det är lika svårt för mig att säga det ordet som det är för någon att erkänna att han är alkoholist eller advokat.”

Yvon har aldrig gjort någon hemlighet av att han hellre går och fiskar än åker till kontoret. Han äger ingen mobiltelefon, han använder inte dator och han ringer aldrig någonsin in till kontoret ”för att kolla läget”. Han kallar sin företagsfilosofi MBA – Management By Absence – och han ser på sitt yrkesliv som en idé som förhoppningsvis kan förändra sättet vi konsumerar på.

– Av alla dem som åker till Jackson Hole på en veckas skidsemester, hur många behöver egentligen en ”Jag har varit i Jackson Hole”-t-shirt eller en tomahawk i gummi? Alltså, vem fan behöver en gummitomahawk? säger han.

– Vi kallas inte längre medborgare. Ekonomer, regeringar, börsmäklare och bankirer kallar oss numera ”konsumenter”. Världsekonomin snurrar tack vare att vi handlar. Men vi köper så mycket skit, fortsätter han irriterat.

Den 25 november 2011 gjorde Patagonia en numera legendarisk marknadsföringskampanj för att uppmärksamma överkonsumtionen i världen. Det var ”Black Friday” i USA, årets största shoppingdag, och i New York Times kunde man i en helsidesannons från Patagonia läsa med tjocka, svarta bokstäver: ”Köp inte den här jackan.”

Läsarna uppmanades att fråga sig om de verkligen behöver ett nytt plagg. Och om de väl bestämde sig för att köpa plagget uppmanades de att inte ge upp det så lätt, utan att laga det om det skulle gå sönder, ge bort det till någon annan som behöver det, eller helt enkelt återvinna det i stället för att bränna det med soporna. Annonsen förklarade Patagonias filosofi, Common Threads Initiative, och sa: Reduce, Repair, Reuse, Recycle och Rethink.

– Jag har aldrig sett ett företag be sina kunder att köpa mindre av deras produkter. Det är ett fascinerande initiativ, sa Harvardprofessorn Forest Reinhardt till Wall Street Journal om tilltaget.

Men för Chouinard handlar det om enkel matematik.

– Är du amerikan handlar du som om du hade fyra jordklot medan européerna nöjer sig med två. Men vi har inte fyra jordklot. Vi har inte ens ett och ett halvt. Vi har det vi har, konstaterar han i den sopluktande Toyotan och kör vidare mot vågorna.

Om någon hade berättat för Yvon Chouinard för 70 år sedan att han en dag skulle bli miljardär hade han skrattat. Han växte upp i det fransktalande Maine på den amerikanska östkusten, i skuggan av den stora depressionen. Hans drömmar sträckte sig till att bli pälsjägare.

Ett av hans starkaste barndomsminnen är ifrån när fadern, i rädsla för en eventuell tandläkarräkning, svepte en billig flaska whisky och drog ut sina egna tänder med en tång.

– Eftersom jag själv äger de där generna har jag också en naturlig förutsättning för en speciell typ av entreprenörskap, har Yvon själv kommenterat historien.

När modern en dag packade ihop hela familjen i en Chrysler och körde till Kalifornien, i hopp om att det skulle förbättra makens astma, fick Yvon ett helvete. Han var liten till växten, pratade franska och hade ett ”tjejigt” namn.

Han flydde ofta till skogs där han kunde gömma sig för sina mobbare och drömma om livet som pälsjägare. När de jämngamla barnen knappt fick korsa vägen cyklade han flera kilometer utanför staden för att fiska abborre och jaga ekorre.

Han gick ut skolan utan betyg, och efter att ha suttit i fängelse för dagdriveri och gjort militärtjänst i Koreakriget drog han åter ut i vildmarken, bort från människor, närmare äventyret.

En kompis hade inspirerat Yvon till att börja med falkenering, och för att få tag på unga falkar att tämja var de tvungna att klättra eller fira sig ned till fåglarnas bo. Yvon fastnade för själva klättrandet och övergav snart falkeneringen. Han hamnade bland likasinnade klättrare och andra ”dirt bags” i det ökända Camp 4 i nationalparken Yosemite. Camp 4 utvecklades efter andra världskriget till ett populärt tillhåll för klättrare som ofta stannade i Yosemite i flera månader innan de antingen drog ner till Mexiko för att surfa eller till Wyoming för att klättra vidare.

Chouinard blev snabbt legendarisk i området. Dels för sina bestigningar på berget, dels för de säkringar han smidde i bakluckan på en bil. Säkringarna, som han gjorde av återvunnet stål från bakaxlarna på gamla bilar, var så starka att alla klättrare snart ville ha dem. Detta gav tillräckligt med pengar för att fortsätta att leva för stunden. Det lärde honom också att återvunnet material ofta är både billigt och bra.

– Vi ville ha bra grejer. Men eftersom vi inte hade råd att köpa dem fick vi helt enkelt göra egna, sammanfattar Malinda Pennoyer Chouinard, Yvons fru och företagets delägare, hur det startade.

Yvon och Malinda hade träffats i Yosemite. Hon var en konststudent som sommarjobbade som städerska på en lodge för att finansiera sina studier. Han hade blivit en legend i klätterkretsar och bodde i vildmarken. Tillsammans utgjorde de den perfekta kombinationen för att forma tankarna kring företaget som på 1970-talet skulle bli känt som Patagonia.

På 235 W Santa Clara Street i Ventura står den lilla smedjan som Chouinard etablerade i början på 1960-talet kvar. Men runt smedjan har kontorskomplex på kontorskomplex av återvunnet byggmaterial byggts. I det som i dag utgör Patagonias huvudkontor jobbar 350 personer.

Företaget var från början, och till viss del även nu, bara ett sätt att försörja Yvon, Malinda och några vänner, så att de kunde fortsätta med livet i det fria.

På en klätterresa till England började Yvon importera rugbytröjor. De var hållbara men också mer färgglada än klättrarnas vanliga kläder och blev snart en bästsäljare bland andra klättrare. En simpel kassako.

Företaget växte och i mitten på 1960-talet slog Yvon sig ihop med flygplansingenjören Tom Frost. Tillsammans förändrade och förbättrade de i princip all klätterutrustning som fanns på marknaden, från säkringar till isyxor. Kläder var inget de hade tänkt på, men när rugbytröjan började sälja bra insåg de att konfektion också var en bransch att satsa på. Ur Chouinard Equipment växte varumärkena Black Diamond, med själva ”hårdvaran” för klättrare, och Patagonia, med de ”mjuka paketen” fram. Namnet Patagonia valdes för att det är förknippat med äventyr, en plats som likt Shangri-la står för något större än sig självt. Patagonia går dessutom att kommunicera på alla språk.

Vi går in på Yvons kontor för att plocka upp ett par nya stegjärn, specialtillverkade för flugfiskare, som ska in på fotografering senare under dagen.

Eller, kontor är kanske att överdriva. Yvons skrivbord står i ett hörn hos hans assistent Mike. På bordet finns en gammal bakelittelefon, en bläckpenna och några papper som han bör läsa. Yvon tar med utskrifterna under armen på väg mot smedjan.

Det här är den åttonde prototypen av stegjärnen, som flugfiskarna ska kunna spänna fast på sina vadarskor för att få ett bättre grepp på hala stenar. Men Yvon är inte riktigt nöjd med formen, så han skruvar fast dem i ett skruvstäd och bryter lite till.

– Hey, vi går och kollar om Fletcher är hemma.

Med ”hemma” menar Yvon att vi ska se om Fletcher, hans 37-årige son, är i sin fabrik, där några av världens bästa surfingbrädor tillverkas. Surfshoppen och fabriken ligger i anslutning till Patagoniakontoret.

Det regnar ute och inne i surfshoppen får Yvon en vattendroppe i pannan.

– Läcker taket fortfarande? frågar han en av de anställda.

– Hej Y.C.! Ja, visst läcker det. Men det är mycket bättre nu. Vi har hittat de flesta hålen och lagat dem med silvertejp och annat.

– That’s great, säger Yvon och byter sedan några ord med sonen om något nytt lim och prognosen för goda vågor. Kanske går det till och med surfa utanför huset i eftermiddag.

Att praktisera företagsfilosofin Management By Absence kräver, som Chouinard uttrycker det, ”att det finns rätt folk som kan fylla din plats”.

För chefen själv ringer aldrig in till kontoret för att kolla läget.

– Sådant handlar bara om osäkerhet. Företagsledare som ringer och kollar hur det är på kontoret vill egentligen bara att någon ska bekräfta dem och säga: ”Lilla vän, vi saknar dig så.” Jag har anställt folk för att göra ett jobb. Då får jag väl lita på att de gör det också, utan att jag ringer och stör dem hela tiden.

Yvon själv tror att hans uppväxt hjälpte honom att forma en företagsledarfilosofi av alternativ sort.

En företagspsykolog gick exempelvis igenom Patagonias anställda och konstaterade att flera av dem – enligt traditionella arbetsgivarvärderingar – var direkt olämpliga att anställa.

– Om du vill hitta morgondagens innovatörer och blivande entreprenörer ska du kanske söka bland dem som hamnar hos socialtjänsten. Där sitter de som säger: ”Äh vad fan, det här suger. Låt oss göra det på ett annat sätt.”

Men mycket av hans livs- och företagsfilosofi är förstås hämtad från klättringen. En klätterexpedition är beroende av teamwork – att varje individ gör sitt jobb för att expeditionen ska lyckas. Men det är också, om allt skiter sig, var man för sig själv.

Det är ingen slump att många av pionjärerna inom ekofilosofin var klättrare. De har alla lärt sig att man kan pressa sin gräns, men att man aldrig någonsin kan gå över den.

Ironiskt nog var det exakt där Patagonia hamnade för 20 år sedan. Över gränsen, på väg mot undergången.

Black Wednesday. Så kallar Yvon Chouinard den 31 juli 1991, den värsta dagen i hans yrkesliv.

I boken The Responsible Company som kom ut i maj 2012 berättar Yvon Chouinard att tanken med företaget var att kläderna skulle ge enkla pengar. Länge fanns ingen uttalad tanke om att tillverka dem ”grönt” eller hållbart. De trodde hela tiden att det var hårdvaran, framställningen av klätterutrustningen, som var miljöboven och tänkte därför inte så mycket på bomullsjeansens miljöpåverkan.

Patagonia hade under ett antal år vuxit som ogräs i en dikesgren, de surfade på framgångsvågen medan företagsledaren själv odlade sitt MBA. De lånade pengar för att bota sin egen växtvärk – 20 procent, 30 procent och mer – och räknade med att tillväxten skulle betala lånen. Det var tidens melodi, ända tills proppen gick ur och ekonomin kraschlandade globalt i början av 1990-talet.

Plötsligt ville banken, som stod för krediterna, ha tillbaka alla pengar på en gång. Men det fanns inte en krona i kassan. Hela Patagonias ekonomi byggde på pengar som man enligt prognoserna skulle få in längre fram. 120 personer – många av Yvons bästa vänner och bekanta – fick gå från jobbet den där onsdagen.

– När det var som värst lovade en kompis med vissa ”kontakter” att han kunde hjälpa mig att låna stålar av maffian. Men vi struntade i det.

I stället gick en annan bank in och hjälpte till med kassaflödet genom att köpa Patagonias fakturor och företaget kunde räddas. Kollapsen var en nyttig läxa, som tvingade Yvon Chouinard att återvända till sina rötter.

Redan i början på 1970-talet hade Patagonia myntat begreppet Clean Climbing. Den första katalogen för Chouinard Equipment, som företaget då hette, inleddes med en artikel om att klättra utan att lämna spår efter sig.

Chouinards säkringar var så hårda att de tålde att återanvändas, och när klättrarna bankade ut dem lämnade de märken i berget. Sår som aldrig läkte.

Men i stället för att ignorera problemet upplyste man konsumenterna om detta, samtidigt som företaget utvecklade säkringar som gick att ta med utan att lämna märken.

Kunderna tog till sig budskapet och tre månader efter att artikeln publicerades gick stånghammaren för fullt i fabriken. Men den tillverkade bara säkringar som inte förstörde berget.

För Yvon blev detta en nyckel, och när ett nytt Patagonia skulle formas var filosofin enkel: ”ahimsa”, att göra minsta möjliga skada.

Patagonias nya företagsfilosofi var långsam tillväxt i stället för att skapa nya marknader och behov. Den växte fram under krisåren på 1990-talet samtidigt som Yvon renodlade sortimentet.

– Du vet, Patagonia gjorde länge världens bästa seglarkläder för de tuffaste och hårdaste racen. Men helt ärligt, vilka seglare behöver ens en regnjacka? De flesta sitter ju ändå bara på piren i Santa Barbara och dricker rosé.

Det var i samma veva som Patagonia även bestämde sig för att undersöka vilka produkter som gjorde mest skada i produktionen. Det något överraskande svaret blev bomull – flanellskjortorna och jeansen visade sig vara betydligt skadligare för miljön än tillverkningen av tekniska kläder i syntetmaterial.

– Det var chockartat att förstå att efter att bomull hade gått igenom alla faser av konstgödsel, konstbevattning, giftbekämpning mot skadedjur, syntetisk rensning och färgning, så var växten i princip lika ”naturlig” som en nylontråd. När vi kollade fakta och siffror förstod vi att företaget måste förändras.

I mitten på 1990-talet beslutades att all bomull Patagonia använde skulle vara organiskt odlad – ett beslut som höll på att sänka skeppet. Bomull stod för mer än 20 procent av företagets försäljning. Nu tornade ett annat problem upp sig: det fanns helt enkelt inte tillräckligt mycket organiskt odlad, högkvalitativ bomull på marknaden.

– Men vi hade kommit till en punkt: ren bomull eller ingen bomull alls.

Företagets bomullsförsäljning ökade med 25 procent när de gick över till organiskt odlad. Och eftersom efterfrågan ökade och priserna sjönk steg efterfrågan på organiskt odlad bomull i hela världen. Patagonia hade etablerat en marknad som också andra, större, företag som Nike, Walmart och h&m kunde följa efter.

Det ”nya Patagonia” är uppenbarligen en lysande affär. Att betala igen banklånen tog nästan två decennier, men i dag är det ett skuldfritt företag som – mitt i den ekonomiska recessionen – har ökat sin omsättning dramatiskt. I år når man för första gången en halv miljard dollar.

– Men den här gången gör vi det för att marknaden vill det. Inte för att vi har skapat ett behov eller hittat på en massa strunt. Vi är inte som de andra varumärkena, som köper in en massa prylar och klistrar på en logotyp för att sedan sälja dem till femdubbla priser, säger Chouinard.

Så vi får inte se någon Patagoniamountainbike eller ett par Patagonia-solglasögon?

– Hell no! Men det är förstås det första som skulle hända om flottskallarna på Wall Street fick lägga händerna på bolaget.

När amerikanska detaljhandelskedjan Walmart räckte ut handen till Yvon Chouinard första gången ville han inte ha med dem att göra. Walmart är det största företaget i världen, med 8 500 butiker i 15 länder och drygt 2 miljoner anställda, hade Walmart en omsättning på 446 950 miljarder dollar 2012. Det är 20 miljarder mer än Österrike. Om Walmart var ett land skulle deras bnp vara den 26:e största i världen.

2005 var företagets rykte uselt.

En färsk undersökning visade att mer än hälften av amerikanerna tyckte att kedjan var ”för aggressiv”. Och så många som åtta procent av tidigare Walmartkunder hade slutat handla där av den orsaken. Omräknat i siffror blev det 14 miljoner människor. Varje vecka.

Dåvarande vd:n Lee Scott förstod att det inte skulle räcka att plocka in några nya mediestrateger eller byta reklambyrå. Det behövdes något mer genomgripande än en ny mascara.

Det tog nästan två år för Walmart att övertyga Yvon Chouinard om att hjälpa dem att ”go green”. Från början trodde han att Walmart bara ville tvätta upp sitt rykte med hjälp av Patagonias goda namn. Men deras ambitioner visade sig vara större än så.

På ett första möte, där Walmarts ledning informerade alla sina varuhuschefer om den nya ambitionen att verka för hållbar ekonomi och miljö, var Chouinard inbjuden som talare. Walmart hade precis kölhalats i medierna, den här gången för att man sålde kattmat med för höga halter av gift och tungmetaller. Yvon klev upp på podiet. För att presentera sig och sitt företag sa han:

– Det jag läser i nyheterna om Walmart är mycket oroande. Ni måste sluta sälja dålig kattmat – ni har ju ihjäl mina bästa kunder.

Det hela är förstås en sanning med modifikation. Yvon är väl medveten om att hans företag ibland kallas Pradagonia eller Patagucci. Och även om han själv gillar idén att han säljer kläder till ”dirt bags” som lever på kattmat, vet han att de flesta kunderna finns på Manhattan eller i andra städer och att regnjackorna mest skyddar folk från att bli blöta när de går ut från kontoret för att köpa en latte. Men att äga en Patagoniajacka har för många blivit ett sätt att visa medvetenhet.

– Om konsumenterna bara bestämde sig för att göra det rätta skulle världen se annorlunda ut. Visst ska vi ställa krav på dem som producerar varor, men om du inte köper bomull som är miljöfarlig så finns ingen marknad. Det är så enkelt det fungerar, säger Chouinard.

Yvons arbete med Walmart har resulterat i en egen klädlinje som tillverkas av organiskt odlad bomull. Walmart har även kastat ut den odlade laxen som är en miljöbov, och man säljer inte fisk som inte har fångats ur tåliga populationer.

Walmart räknar med att de, fram till 2020, kommer att tjäna minst 500 miljoner dollar bara på att de har bytt till lågfriktionsdäck och mer aerodynamiska bilar i transportflottan.

– Walmart gör inte det här för att de måste putsa på sin image. Kanske var det så från början. Men nu inser även de att det inte går att göra affärer på en död planet, säger Yvon.

Kvällen före vår surf­utflykt kommer dottern Claire och hennes man Matt över på middag. Yvon har en rostbiff av bison i ugnen.

Huset ligger precis på Stilla havets strand, byggt i återvunnet material och drivved. Böcker, tidningar och papper som ska läsas finns överallt.

Yvon har en Petrus, ett av världens finaste vin, som håller på att tempereras. Han älskar vin, men skulle aldrig själv köpa en Petrus. Däremot har han en affärskontakt som ger bort flaskor till sina vänner.

Yvon och svärsonen Matt Stoecker pratar om ett filmprojekt de har ihop som handlar om dammrivningarna som startat i USA. Yvon är entusiastisk.

– Vill du ha ett glas? frågar han Claire.

Hon avböjer. Han ler. Kanske ser han redan fram emot livet som morfar.

Claire Chouinard, numera Stoecker, är tillsammans med sin bror Fletcher tioprocentiga delägare i företaget. Hon jobbar med Patagonias design och är djupt inbegripen i företagets filosofi. Något annat vore omöjligt med en far som under hennes uppväxt envist påpekade att hon, vad de än sa i skolan, skulle göra immunförsvaret starkare genom att inte tvätta händerna efter toabesöken. Samme far som bromsade in när han fann en överkörd hare eller fågel och tog hem den till huset för att tillaga den och binda fiskeflugor av skinnet och fjädrarna.

– Det smakade helt okej. Pappa är duktig på att laga mat. Och för mig och Fletcher var det helt naturligt. Det enda jag kunde tänka ibland, eftersom jag var barn och älskade djur, var att det var taskigt mot rävarna att vi käkade upp deras mat, säger Claire.

Förutom sitt sätt att göra ”gröna affärer” har företaget fått flera utmärkelser för sitt sociala engagemang och för sättet att underlätta ekvationen mellan familjeliv och arbetsliv för de anställda. Det var ett av de första företagen i USA som började med egen barnomsorg, och i dag går ungefär 70 barn i Patagonias egna förskole- och fritidsverksamhet.

– Barnpassningen var Malindas idé, förklarar Yvon. Varken jag eller gubbarna i styrelsen var speciellt intresserade. Men det var helt nödvändigt och jag är glad att hon inte gav sig. Vi ville ha unga människor som jobbade här, och de blir ju gravida. Malinda förstod att vi behövde fixa ett sätt för dem att både jobba och träffa sina barn. Att ha barn på arbetsplatsen är dessutom en stor vinst – vi som arbetar blir påminda om att vi framför allt är vanliga männi­skor som lever i ett socialt sammanhang.

I dagsläget är 60 procent av de anställda kvinnor. Varför?

– Det är enkelt. Jag gillar helt enkelt mer att vara med kvinnor än med män. I min barndom var det alltid kvinnor som stod för stabilitet i tillvaron. Och det har nog inte förändrats.

T illbaka i den jorddoftande bilen mot San Augustin frågar jag vad som kommer att hända med Patagonia i framtiden när Malinda och Yvon är borta. Han drar en lättnadens suck.

I princip alla marknadsregler i USA går ut på att ett företag ska börsnoteras. Först ska du starta, sedan ska du växa och så småningom ska du sälja ut. Det är den enkla principen och marknadens motor. Men att Wall Street ska lägga händerna på Patagonia är Yvons absoluta fasa.

Därför har tanken hittills varit att företaget ska tas över av en stiftelse. Men problemet med detta är att stiftelsen bara får verka i åtta år, sedan måste den ändå ”sälja ut”. Och att sälja ut måste alltid göras till högstbjudande, vilket i slutändan innebär en börsintroduktion.

I oktober 2011 följde dock Kalifornien några andra staters exempel och beslutade att så kallade B-företag (benefit corporations) får bildas. Benefit innebär i sammanhanget att företaget ska hålla sig till vissa klarlagda regler och etiska riktlinjer, där eventuella vinster går till i förväg fastlagda ändamål. Enklast uttryckt är det som ett ”naturreservat” för entreprenörer som ser på sitt företag som skyddsvärt för framtiden. Företag som drivs av vision snarare än ekonomisk motivation.

Det är därför Yvon suckar så uppriktigt när frågan förs på tal. Han är inte intresserad av att tillbringa tid med advokater, men har i flera år varit tvungen för att försöka lösa Patagonias framtid. Och när B-corp blev möjligt i Kalifornien var Patagonia det första företaget i delstaten som ansökte om att få bli det.

– Nu kan Patagonia hålla på i 100 år, efter samma visioner som Malinda och jag och alla andra har varit med om att forma. Det är en befrielse faktiskt.

Vi kommer fram till surfen. Komposttunnorna har vi tömt på vägen, men plötsligt ser vågorna inte lika lovande ut.

– Fuck, utbrister mannen bakom ratten.

Han kör vidare längs beachen medan han andas genom tänderna.

Keith Malloy, en av världens surfikoner, är redan på stranden.

– Yvon, du borde skynda dig ut. Det har börjat blåsa men det är fortfarande bra vågor.

Yvon drar på sig våtdräkten och plockar ned brädan som sonen Fletcher har byggt. Han går ut mot havet med brädan under armen. Plötsligt stannar han och ser ut över havet. Jag hör hur han andas djupt innan han vänder sig om och säger:

– It’s going to be shit hot.